Samen werken aan verbinding in een complex stakeholderveld
Luchtverkeersleiding Nederland zit in een uitdagende periode met een veranderend maatschappelijk klimaat rond luchtvaart. Met een stakeholderveld dat reikt van de Europese Commissie tot aan omwonenden van luchthavens. En thema’s als veiligheid, duurzaamheid, efficiëntie en arbeidsmarktkrapte. Hoe verbind je de binnen- en de buitenwereld met elkaar? Marlien Scheffer, met haar team verantwoordelijk voor corporate communicatie en public affairs, weet zich gesteund tot op het hoogste niveau in de organisatie. Een duo-interview, samen met CEO Michiel van Dorst.
De leek ziet een verkeerstoren op Schiphol waar luchtverkeersleiders de toestroom van vliegtuigen in goede banen leiden. Maar daarachter gaat een organisatie schuil met meer dan 1.100 medewerkers. Luchtverkeersleiding Nederland (LVNL) zorgt 24/7 voor een veilige, efficiënte en milieubewuste afhandeling van het vliegverkeer in het Nederlandse luchtruim en op de luchthavens Schiphol, Rotterdam, Lelystad, Maastricht en Groningen.
Het werk van LVNL heeft impact op thema’s die voortdurend in het nieuws zijn: stiller en schoner vliegverkeer, minder vertragingen, maar ook innovaties als de integratie van drones in het luchtruim. Er ligt veel op het bordje van Marlien Scheffer, Manager Customer Relations en Communications en bestuurder van Bewonersaanspreekpunt Schiphol (BAS), en Michiel van Dorst, CEO van LVNL. Van Dorst staat aan het roer sinds 2016. Hij vloog 23 jaar voor KLM en was ook 6 jaar lid van het Executive Committee van de luchtvaartmaatschappij. Marlien Scheffer was eerder verantwoordelijk voor corporate affairs en corporate communicatie bij onder meer het Longfonds en GVB. Zij stuurt sinds mei 2022 een team van zo’n 12 medewerkers aan bij LVNL.
Michiel: ‘LVNL is een zelfstandig bestuursorgaan onder het ministerie van Infrastructuur en Waterstaat. Dat is belangrijk, omdat we onafhankelijk moeten kunnen opereren en de veiligheidsbesluiten moeten kunnen nemen die een organisatie als de onze vereist. Tegelijkertijd realiseren we ons dat we als organisatie ook een impact hebben op de samenleving. Wij zijn niet het bedrijf dat het geluid van vliegtuigen produceert, maar we bepalen wel waar dat geluid in Nederland terechtkomt. Als verkeersleiding geven we aan waar vliegtuigen moeten vliegen, hoe hoog en hoe snel. Daarom dragen we de verantwoordelijkheid om in gesprek te gaan met de buitenwereld, om dingen uit te leggen en om te kijken hoe we dingen kunnen verbeteren. Dit zijn allemaal aspecten waar we steeds meer tijd aan besteden. Want zonder deze dialoog kan het niet meer.
Daarbij heeft de afdeling van Marlien een breder scala aan verantwoordelijkheden. Het is interne communicatie, omgevingscommunicatie, woordvoering, maar ook public affairs – de link naar politiek, naar politieke partijen, naar de entiteiten waar de samenleving spreekt: provincies, gemeenten, burgemeesters, wethouders, en bewonersvertegenwoordigers.
De afgelopen jaren hebben we hard gewerkt aan openheid en transparantie. We moeten en willen voldoen aan nationale en internationale regelgeving en het is een uitdaging om dit op een effectieve manier te communiceren, met duidelijkheid over wat we wel en niet kunnen doen. Vroeger werd onze expertise vaak als vanzelfsprekend beschouwd, maar dat is niet langer het geval. Mensen zijn mondiger geworden en ze weten hun belangen beter voor het voetlicht te krijgen. En terecht. Wij zijn een organisatie van 1.100 medewerkers, terwijl de samenleving 17 miljoen mensen telt. Daar zitten zeker mensen tussen met goede ideeën.’
Hoe filteren jullie al die geluiden? Er zullen ongetwijfeld goede ideeën zijn, maar waarschijnlijk ook veel ruis.
Marlien: ‘Ons team wordt steeds beter in het adviseren, verbinden en regisseren van deze interacties. We doen dit in samenspraak met Michiel, het management en experts. We weten wat er speelt en waar de aandacht echt naar uit moet gaan. Het stakeholderveld is ongelooflijk complex. We moeten voortdurend de juiste keuzes maken en goed op één lijn blijven met elkaar. Alleen dan kunnen we de regie behouden. Dat wordt alleen maar belangrijker. En het zal zeker niet minder complex worden.’
Michiel: ‘Wat me opvalt is dat wanneer ik een-op-een in gesprek ga, er vaak begrip ontstaat voor elkaars situatie. Soms lukt dat niet, en dat moeten we ook accepteren. Bijvoorbeeld wanneer mensen vinden dat er iets moet veranderen, maar wij zien dat het gewoon niet veilig haalbaar is, of omdat ons projectportfolio vol zit. Het ministerie heeft wensen, net als de luchtvaartmaatschappijen, de omgeving, Defensie en onze buurlanden. Dus zelfs met goede ideeën kunnen we niet altijd iets doen.’
Marlien: ‘Het gaat dus ook om uitleggen, begrip creëren, dilemma’s delen en context bieden. Zelfs als je een boodschap hebt die mensen liever niet willen horen, is de manier waarop we dat communiceren van groot belang. Zo blijven we in gesprek en blijven we verbonden.’
Michiel, dat is een rol die je als CEO dus ook voortdurend vervult. Is dit iets wat je altijd al belangrijk hebt gevonden, of is het de laatste tijd meer naar voren gekomen?
Michiel: ‘Ik ben daarin gegroeid. Ik denk dat ik vijftien jaar geleden nog niet zo ver was in mijn kijk op de samenleving. Dit perspectief ontwikkelt zich met de jaren en met de ervaringen die je opdoet. Ik heb veel deelgenomen aan stakeholdergesprekken rond Schiphol, ook al in mijn vorige functie. Dat heeft geholpen.
Ik kan natuurlijk niet persoonlijk contact hebben met alle burgers. Twintig jaar geleden hebben we met het ministerie afgesproken dat dit via het Bewonersaanspreekpunt Schiphol verloopt. Daarnaast heb ik contact met burgemeesters en wethouders. Rekenschap afleggen aan de samenleving is een uitdagend en mooi onderdeel van deze functie. Ik vind het leuk om te doen en het is ook belangrijk voor onze ‘licence to operate’.’
Is dit de laatste tijd een dreiging die boven de luchtvaart hangt, met bijvoorbeeld begrippen als ‘vliegschaamte’? Moeten jullie meer naar buiten treden?
Marlien: ‘We wíllen dat. We vinden dat veilig en efficiënt luchtverkeer hand in hand moet gaan met duurzame, toekomstgerichte luchtvaart. Daar werken we samen met de sector aan. Het is onze intrinsieke motivatie. Daarbij moet je proactief je verhaal vertellen.’
Michiel: ‘Het is belangrijk dat Marliens afdeling en ik hierin samenwerken en dat de boodschap consistent is. Achter die communicatieboodschap schuilt veel meer; het moet niet ‘slechts’ een communicatieboodschap zijn. Er moet een gefundeerde beslissing achter liggen. Die moeten we vertalen naar begrijpelijke taal, zodat we het gesprek kunnen aangaan op gelijke voet, en niet vanuit een ivoren toren. We hebben te maken met veel verschillende stakeholders: klanten, partners, van burgers tot aan de Europese Commissie, en alle tussenstappen: gemeenten, wethouders, burgemeesters, provincies, ambtenaren en het kabinet.’
Marlien: ‘Het is echt complex en dat maakt het vanuit mijn vakgebied erg interessant.’
Michiel: ‘Ik heb altijd in mijn achterhoofd: moet Marlien hier iets mee, en andersom doet zij dat ook.’
Hoe verloopt jullie samenwerking? Hebben jullie veel contact met elkaar?
Marlien: ‘We hebben bij onze eerste kennismaking afgesproken dat we geen vaste vergaderingen met een vaste agenda zouden hebben. Dat is niet nodig.’
Michiel: ‘We hebben korte lijnen, dat werkt prima.’
Marlien: ‘We bereiken elkaar wanneer dat nodig is. Ik heb meestal een lijstje bij me en daar gaan we dan doorheen. Dat werkt heel prettig. Bovendien weet Michiel mij op elk moment van de dag te vinden. We hebben niet veel woorden nodig. Ik stel vragen en ga ermee aan de slag.’
Michiel: ‘We hebben wel meerdere keren per week contact.’
En dat kan over de meest uiteenlopende onderwerpen gaan, en op alle niveaus?
Marlien: ‘Zeker. Ook over interne communicatie, hoe we de buitenwereld naar binnen halen, de binnenwereld met elkaar verbinden en interne samenwerking verbeteren. Dat is waar we druk mee bezig zijn. Toen ik hier begon, waren we net uit de Covid-periode gekomen en mensen kwamen weer terug naar kantoor. Daar hebben Michiel en ik ook over gesproken. Hoe zorgen we ervoor dat we weer verbinding creëren en ons werk, waar we enorm trots op zijn, kunnen delen en successen blijven vieren?’
Michiel: ‘We hebben dat wel onderschat, eerlijk gezegd, hoe actief we hierin moesten zijn. We deden het wel, maar achteraf gezien was het niet voldoende. Dat bleek ook uit ons medewerkerstevredenheidsonderzoek; mensen hadden op dat vlak iets gemist.’
Maar het was ook ongekend, toch? Zoiets hadden we nog nooit eerder meegemaakt.
Michiel: ‘Dat is waar. Maar dat zijn excuses. We hadden ook kunnen denken: omdát het ongekend is, moeten we ook ongekende maatregelen nemen. Daar hebben we een inhaalslag moeten maken.’
Marlien: ‘We hebben dit gedaan vanuit de nieuwe balans tussen fysieke aanwezigheid en online werken. We organiseren bijvoorbeeld elke twee weken Coffee Connect, een evenement waarbij we successen vieren. Alle medewerkers worden uitgenodigd, er is koffie en iets lekkers, en we koppelen er een thema aan met korte presentaties. Dat werkt erg goed.’
Michiel: ‘Het is eigenlijk een soort café. Mensen staan gewoon met elkaar te praten. En het is druk. We begonnen met één koffietentje, maar we moesten er een tweede naast zetten vanwege de lange rij.’
Marlien: ‘Ervaringen delen, dat levert onderlinge verbinding op, en trots. Wat de verkeersleiders dagelijks doen, is fantastisch. Ze leveren elke dag opnieuw een topprestatie. Ze beschouwen dat als vanzelfsprekend, maar dat is het zeker niet. Door deze verhalen met elkaar te delen en te laten zien dat we allemaal deel uitmaken van LVNL en samenwerken aan een hoger doel; dat werpt z’n vruchten af. We zien ook dat de interne vraag om hulp aan ons team steeds groter wordt. We begeleiden collega’s in verandercommunicatie en leiderschapscommunicatie. Mijn team kan daar echt bij helpen.’
Hoe moet LVNL intern veranderen?
Michiel: ‘De samenleving is de afgelopen jaren met nieuwe vragen gekomen. De goede ideeën die we samen ontwikkelen, moeten worden geïntegreerd in het systeem waar de verkeersleiders mee werken. Dat was vijftien jaar geleden heel anders. Toen waren we puur professioneel bezig om dat systeem te verbeteren. Nu krijgen we veel meer input van buitenaf, die we verwerken in procedures, inkomende en uitgaande vliegroutes. Dat is natuurlijk ook wennen voor medewerkers die zich elke dag volledig inzetten voor veiligheid. Niemand twijfelt aan het belang van veiligheid, maar de samenleving heeft wel vragen. Dit betekent dat we intern op een andere manier over prioriteiten moeten praten. Dat is voor ons nog best wennen.
En daar komt de interne communicatie om de hoek kijken waar Marlien het over heeft. LVNL’ers zijn ook burgers. Ze willen ook echt iets bijdragen, maar we moeten de veranderingen wel intern goed laten landen. We moeten hier begrip kweken voor wat we in de buitenwereld bespreken. Zoals wij onze kennis en expertise moeten vertalen naar boodschappen om met de buitenwereld op gelijke voet te communiceren, moet het andersom ook gebeuren. Hoe een milieubeweging communiceert, is niet per se de manier waarop iedereen aangesproken wil worden. Maar als wij die boodschap kunnen vertalen naar de wens die daaronder ligt, dan wordt dat vaak veel beter begrepen. Veel van onze verkeersleiders wonen ook in de buurt van Schiphol. Ze weten hoeveel geluid een vliegtuig maakt en waar een vliegtuig een bocht maakt.’
Marlien: ‘Ons team speelt de verbindende rol in het naar binnen brengen van de buitenwereld en andersom.’
Het is in de krappe arbeidsmarkt niet eenvoudig om luchtverkeersleiders te werven. Is dat nog moeilijker geworden vanwege de veranderende kijk van de samenleving op de luchtvaart?
Marlien: ‘Er is nog steeds veel interesse in het beroep van luchtverkeersleider, maar het is een lang proces van selectie en training. Je komt niet zomaar in de toren terecht. We hebben wel flinke stappen gezet op het gebied van arbeidsmarktcommunicatie. Ons team Communicatie heeft de samenwerking met de afdeling HR het afgelopen jaar verstevigd. Niet alleen met interne communicatie, leiderschaps- en verandercommunicatie – waarbij het vooral gaat om houding, gedrag en cultuur. Maar ook op het gebied van employer branding en het positioneren van LVNL als werkgeversmerk. Want we hebben aan de ene kant de luchtverkeersleiders, waar continu nieuwe aanwas nodig is, maar ook LVNL als organisatie zijn we aan het positioneren in de arbeidsmarkt omdat we veel hooggekwalificeerde mensen nodig hebben. Ongeveer een derde werkt in de operatie. De rest bestaat voor een groot deel uit technische en ict-specialisten en ingenieurs.’
Michiel: ‘We zijn eigenlijk een ingenieursbedrijf met verkeersleiders. En we zijn een business-to-business-merk; veel mensen kennen ons niet en denken dat de verkeersleiders van Schiphol zijn.’
Zijn jullie van oudsher misschien iets te bescheiden?
Marlien: Dat zou kunnen. Het is nu echt nodig dat we het merk LVNL positioneren als een unieke organisatie, met het werk dat we hier doen. We hebben het beste talent nodig. Dus we willen een zichtbare positie pakken en daar zijn we ook druk mee bezig. Verder spelen er grote projecten zoals de ontwikkeling van een volledig nieuw luchtverkeersleidingssysteem en het samengaan met de militaire luchtverkeersleiding. Intussen zijn we in de dagelijkse operatie continu bezig om te verbeteren wat we al heel goed kunnen. Dat je in het hart van zo’n organisatie mag meedraaien met een vakkundig team communicatie- en public affairs professionals, is heel erg mooi en maakt me trots.’
Michiel: ‘Het is een prachtig merk. We zijn misschien wat minder zichtbaar vanwege het feit dat we een b-to-b-organisatie zijn, maar het is een mooi bedrijf dat middenin de samenleving staat. Daarin speelt de samenwerking met Marlien en haar team en het werk van de afdeling Communicatie een belangrijke rol.’
