‘Dit was mijn meest uitdagende opdracht tot nu toe’, zegt Jeroen Hellenberg. Dat wil wat zeggen voor een veteraan in corporate communicatie bij organisaties als NS, Ordina en Holland Casino. Jeroen was via zijn netwerk benaderd om interim de positie van directeur Communicatie bij de Universiteit Utrecht waar te nemen na het vertrek van de vorige directeur. De Universiteit vroeg hem ook om aanbevelingen te doen ten aanzien van de organisatie van de directie. Centraal stond de vraag: in hoeverre zijn we als communicatiediscipline in staat de waarde te leveren die van ons wordt verwacht?
‘Het was de bedoeling dat ik deze opdracht met het aanwezige managementteam zou invullen, maar het verloop bleek hoog. Er stonden drie posities open in een MT van vijf mensen. Naast het optimaliseren van de directie Communicatie op een aantal onderdelen was ook de vraag: hoe zorgen we ervoor dat daar de juiste mensen komen? Ik kwam er al snel achter dat het maken van het plan en het vinden van het nieuwe team parallel moesten lopen. Het was een soort Catch 22-situatie: om het verder te brengen moest de vaste crew er zitten, maar zonder dat plan heb je geen richting om mensen aan te nemen.’
Een stap boven de anderen
Jeroen ging op zoek naar een geschikt executive-searchbureau om hem te helpen bij het invullen van de leiderschapsposities. Hij benaderde drie partijen in de markt. Waarom viel de keuze uiteindelijk op Herman Rutgers? Jeroen: ‘Voor mij stond centraal: waar krijg ik het vertrouwen? Waar kan ik ook kwetsbaar zijn over dilemma’s die je als directeur tegenkomt? En waar heb ik een sparringpartner, meer dan alleen op het maken van een match? Ik vond dat Herman Rutgers een niveau boven de andere bureaus zat.’
Paula Verheul van Herman Rutgers wist dat het een complexe opdracht zou worden. ‘Maar het is ook een klus waarbij we onze kennis en kunde konden inzetten. Ik hou van deze puzzels.’ Het tegelijk werven van een directeur en een manager Corporate Communicatie, had prioriteit. Dat zorgde voor unieke uitdagingen. Paula: ‘Normaal gesproken starten we met de search naar de Directeur Communicatie en zoek je daarna de MT-leden. Maar omdat we te maken hadden met mensen die een lange opzegtermijn hebben en er best wat tijdsdruk was hebben we besloten om de casting voor beide posities tegelijk te doen. We wisten dat er daarna ook nog een manager Content en Digital nodig was.’ De manager Studievoorlichting en Marketing en Manager Relatiemanagement en U-Fonds waren er al.
Overwicht nodig
Universiteit Utrecht biedt onderwijs aan zo’n 40.000 studenten en telt ongeveer 9.000 medewerkers, verdeeld over 7 faculteiten. In het bestuursgebouw werken zo’n 70 fte’s op de afdeling Communicatie, en decentraal op de faculteiten ook nog zo’n 60 fte’s. Los van de schaal heeft een universiteit specifieke kenmerken, stelt Jeroen. ‘Academische vrijheid is een groot goed, maar er is ook veel behoefte aan sturing. Het is een decentrale omgeving die bol staat van de spanningsbogen. Als je in zo’n ‘intelligente omgeving’ niet een bepaald inhoudelijk overwicht hebt op je vakgebied, krijg je weinig gedaan.’
Paula: ‘Het gaat om natuurlijke senioriteit en een zekere autoriteit. De vakinhoud moet aanwezig zijn – dat is een hygiënefactor. Daarnaast gaat het erom dat deze mensen de potentie hebben om de opdracht met elkaar aan te gaan en dat ze voldoende flexibel zijn om de keuze te maken, zonder te weten wie de ander is. Dus je moet persoonlijkheden kiezen die niet te uitgesproken zijn, maar ook zeker niet middle of the road.’
Volgens Jeroen zijn de eisen die worden gesteld aan leiders in communicatie aan het verschuiven. ‘Waar organisaties vroeger vooral skill-georiënteerd waren, zie je nu dat hiernaast weerbaarheid, het kunnen opstaan bij tegenslagen en het creëren van een positie aan tafel veel belangrijker zijn geworden. Het gaat om mentale geschiktheid, om persoonlijkheidskenmerken en energie. En je wil dat mensen het ook echt kunnen volhouden.’
Paula: ‘Wij kunnen nooit van een kandidaat eisen dat die langer dan een jaar in dienst blijft, maar het duurzame commitment is wel een onderliggende vraag in het gesprek. Bij Herman Rutgers hebben wij altijd aandacht voor het informele cv. Oftewel: wat voor energie neemt iemand mee en waar komt iemand tot bloei. Dat heeft in dit proces ook veel waarde gehad.’
Nulgesprek
Voor Jeroen en Paula was een belangrijk uitgangspunt voor het slagen van het proces dat de afstand tot de kandidaten in het proces zo klein mogelijk moest worden gemaakt. ‘Ik heb daarom ook een ‘nulgesprek’ aangeboden’, zegt Jeroen. ‘Het idee was dat de kandidaten mij konden bellen en me een uur lang alles mochten vragen, over de cultuur, over het team, over waar ik tegenaan ben gelopen – zonder selectiemechanisme, zonder hiërarchie. Daar hebben ze allemaal gebruik van gemaakt.’
‘Dat heeft er zeker aan bijgedragen dat kandidaten op hun gemak waren voordat ze het eerste gesprek ingingen. Het was ook prettig dat we met veel stakeholders in gesprek konden gaan’, vult Paula aan. ‘Natuurlijk hebben we ook gesproken met de voorzitter van het College van Bestuur. Jeroen had ons uitgebreid toegelicht wie de gesprekspartners zouden zijn. Daar konden we de kandidaten op voorbereiden. Er was veel openheid en transparantie – geen verborgen agenda. Dat is belangrijk in zo’n proces.’
Jeroen: ‘Het was inderdaad volstrekt transparant. Dat lijkt een modezinnetje, maar het was cruciaal voor de universiteit dat er in het proces geen politiek moest zijn. Geen verborgen thema’s.’ Alle kandidaten hadden in totaal twee gesprekken met twee verschillende afvaardigingen van de universiteit waarin verschillende posities van hoog tot laag waren afgevaardigd.
De beloning na een paar maanden hard werken was dat Jeroen en Paula konden zeggen dat ze de opdracht volbracht hadden. Jeroen: ‘Ik heb een vrij grondige organisatieaanpassing gedaan, meer logica aangebracht en een aantal afdelingen binnen de directie samengevoegd. Zo ontstond een situatie waarbij het duidelijk genoeg was voor kandidaten waar ze ja tegen zeiden en tegelijkertijd was de nieuwe organisatie ook niet in beton gegoten.’
‘Kijk, jullie zijn nu collega’s’
Op 1 februari zijn de nieuwe directeur Communicatie en de manager Corporate Communicatie aan de slag gegaan. Jeroen: ‘De middag dat de tweede kandidaat tekende, heb ik ze in een videogesprek met elkaar laten kennismaken: “Kijk, jullie zijn nu collega’s.” Even de spanning uit de lucht halen – demystificeren. Dat was een mooi moment.’ Vervolgens kon ook de derde functie in het MT ingevuld worden. Paula: ‘Deze rol hebben wij uiteindelijk ook mogen oppakken, omdat we de dynamiek in het MT goed begrepen en konden inschatten wat er nodig is om dat goed te laten draaien.’
Het zou een cliché zijn om hun intensieve samenwerking te vangen onder de noemer ‘partnership’, zegt Jeroen. ‘Deze term heeft vaak iets oppervlakkigs. Hier was echt sprake van wederzijdse verdieping en veerkracht.’ Paula: ‘En ik kan uit ervaring zeggen dat we niet vaak voor klanten drie MT-posities tegelijk invullen. Het was een heel intensief proces waaraan we met veel plezier hebben gewerkt. De openheid, transparantie en het vertrouwen vormden de basis voor het neerzetten van een nieuw leiderschapsteam dat klaar is om de uitdagingen van de toekomst aan te gaan.’
Over Jeroen Hellenberg
Jeroen Hellenberg werkt als zelfstandig adviseur en interim-professional. Voordat hij als interim-directeur Communicatie bij de Universiteit Utrecht samen met Herman Rutgers een nieuw team samenstelde, was Jeroen Directeur Corporate Communication bij Holland Casino. Hij vervulde die functie ruim drie jaar. Eerder werkte hij als directeur Communicatie en Corporate Marketing bij Ordina. Daarvoor was hij als Directeur Communicatie 6 jaar actief bij de NS.
