Wat is de stand van zaken in corporate affairs? In deze serie vragen we toonaangevende professionals naar hun visie op het vak. Dit keer: Roland van Maanen, ervaren interim-directeur corporate communicatie.
Hij begon zijn loopbaan bij reclamebureaus TBWA\Worldwide en DMB&B, werkte bij uitgeverij VNU-Scoot en bij OHRA, en vervolgens werkte hij twaalf jaar bij ABN AMRO, waar crisis- en reputatiemanagement de boventoon voerden. Daarna werd hij partner bij consultancybureau Business Openers, gevolgd door diverse interim- en consultancy rollen bij onder meer de Nationale Politie, Belastingdienst, Van Lanschot Kempen, Koninklijk Concertgebouworkest, Alliander/Firan en nu Verpact.
Hoe is het vak de afgelopen jaren in jouw ogen veranderd?
‘De vraagstukken die je als communicatieprofessional op je bord krijgt, zijn steeds groter en complexer geworden. Nationale veiligheid, digitale dreigingen, maatschappelijke opgaven, scherpe publieke en politieke druk; dat is de realiteit waarin wij opereren. En dat maakt ons vak wezenlijk strategischer dan het ooit was.
We opereren op Champions League-niveau. Ik zie dat bijvoorbeeld bij Verpact, waar discussies over statiegeld of producentenverantwoordelijkheid rechtstreeks raken aan politiek, bedrijfsvoering en publieke opinie. Dan ben je niet de “communicatieafdeling”, maar gesprekspartner voor de CEO.
Natuurlijk is er ook een andere verschuiving gaande: digitalisering en AI hebben het executie- en campagnelandschap compleet veranderd. We hebben recent in drie dagen tijd met ons reclamebureau een inhaakcampagne gemaakt, van ontwikkeling tot executie, met hulp van AI. Dat had je vroeger niet kunnen bedenken. Maar de essentie is: je moet het strategisch niveau aankunnen, want daar wordt de echte waarde van communicatie bepaald.’
Welke vaardigheden zijn volgens jou essentieel voor een communicatieprofessional?
‘Ik stuur bij Verpact een team van zo’n vijfentwintig mensen aan, met specialisten van corporate communicatie en woordvoering tot social, content, marketing en campagnes. Dat lijkt soms op een voetbalelftal: ieder heeft zijn specifieke rol. Maar hoe meer specialismen er bijkomen, hoe belangrijker het wordt dat iemand het geheel kan overzien.
De vaardigheid die nu echt het verschil maakt, is kunnen schakelen tussen boardroom en operatie. Snappen waar de CEO wakker van ligt, de organisatieopgave doorgronden, en die vertalen naar wat je tactisch en operationeel moet doen. Dat vraagt ervaring, maar vooral ook: het durven opeisen van die rol. Je moet niet afwachten tot iemand je erbij vraagt; je moet laten zien dat jij het overzicht hebt en weet waar de kansen en risico’s zitten.
Daarnaast heb je professionals nodig die diep in hun vak zitten: contentspecialisten, social-experts, influencerspecialisten. In mijn rol wil ik dat zij excelleren. Dat betekent dat je moet weten wat je niet weet en dat je je laat adviseren door je eigen experts.
Tot slot is nieuwsgierigheid cruciaal. Je moet je elke keer opnieuw vastbijten in nieuwe onderwerpen, nieuwe teams en nieuwe omgevingen. Interimmers herkennen dat misschien nog het meest: je hoeft niet op alle vlakken een expert te zijn, maar wel een volwaardig gesprekspartner.’
Wat is je visie op reputatie, en hoe draagt communicatie daaraan bij?
‘Merk & reputatie is voor mij het kloppend hart van de organisatie. Iedereen draagt eraan bij, maar communicatie bewaakt dat en geeft het goede voorbeeld: klopt wat we zeggen met wat we doen? Zijn we eerlijk? Zijn we consistent? En durven we leiderschap te tonen op de moeilijke dossiers?
Tijdens de bankencrisis zagen we hoe “je kaarten voor de borst houden” grote schade kan aanrichten. Dat is vandaag nog steeds actueel. Veel organisaties vinden openheid spannend, of het nu gaat om bonussen, politiek gevoelige besluiten of maatschappelijke verwachtingen. Maar als je moeilijke dossiers niet zelf adresseert, dan staat de pers morgen aan de poort. Dan ben je aan het blussen in plaats van bouwen.
Communicatie moet daarin het geweten durven zijn. Adviseren over transparantie, risico’s duiden, scenario’s klaar hebben liggen, dat hoort allemaal bij het vak. En dat gaat verder dan reputatiemanagement; het raakt leiderschap. Je helpt bestuurders om het goede te doen én het goed te vertellen.’
Kun je een voorbeeld geven van de invloed die je kunt uitoefenen als interimmer?
‘Bij een van mijn opdrachten waren collega’s heel positief over een commercial van een andere organisatie die op dat moment op tv te zien was. Daarin speelden een donkere man en zijn dochters samen als prinsessen. Op het eerste gezicht een inspirerend beeld, maar ik vond het problematisch, omdat het als voorbeeld werd gezien voor een eigen, inclusieve campagne. Dat irriteerde me, want wanneer hadden zij de zwarte man gewoon als man, als vader en als kostwinner neergezet in campagnes? Als je die stappen overslaat, verlies je geloofwaardigheid bij de doelgroep. Zet mensen eerst neer als mens.
Ik heb die feedback gegeven en benadrukt hoe belangrijk het is om je echt te kunnen verplaatsen in de doelgroep. De ideeën voor een campagne werden uiteindelijk aangepast. Dat laat zien hoe je als interimmer niet alleen operationeel, maar ook strategisch kunt bijdragen. Je hebt vaak de frisse blik en onafhankelijkheid die nodig is om dat soort ongemakkelijke gesprekken aan te gaan.
Je moet mij ook niet vragen om op de winkel te passen. Misschien is dit een beetje idealistisch, maar zonder idealen houdt het wel heel snel op. Zo ga ik intern graag in discussie over thema’s als diversiteit, globalisering en duurzaamheid. In hoeverre heb je stilgestaan bij de harde consequenties van jouw beleid of bedrijfsvoering voor de rest van de wereld? Dat we hier in het westen bijvoorbeeld groen willen rijden en steeds slimmere apparaten willen, betekent dat talloze kinderen in sommige Afrikaanse landen geen toekomst hebben, omdat zij al die grondstoffen moeten delven die nodig zijn voor onze groene producten. Dat zijn aspecten waar – naast de directe ecologische gevolgen zoals vervuilde drinkwaterbronnen en landbouwgrond – te weinig aandacht voor is, ook in de journalistiek. Niet alleen verliezen de kinderen en hun families in deze mijnen hun toekomst. Ook de landen raken zo een deel van de toekomstige beroepsbevolking kwijt; en bedrijven lopen op hun beurt kapitaalkrachtige consumenten mis in die landen.’
Hoe is het om voor verschillende opdrachtgevers te werken?
‘Het interimschap in combinatie met merkconsultancy heeft mij veel gebracht. Je komt in zoveel verschillende werelden terecht: van de politie tot private banken, van netbeheerders tot Verpact. Je krijgt steeds een kijkje in de keuken, ziet nieuwe dynamieken, nieuwe bestuursculturen. Dat maakt je wendbaar. Je ziet sneller patronen en je herkent sneller waar het echt knelt.
Maar het vraagt ook iets: je moet je steeds vastbijten in dossiers die je vaak nog niet kent. Bij de politie ging het bijvoorbeeld over de transformatie van de opsporing. Fascinerend, maar ook ingewikkeld. Je moet in korte tijd de grote lijn herkennen. Niet verzanden in details, maar een gesprekspartner worden.
Wat ik zou missen als ik ooit voor een vaste rol kies? De diversiteit. Het gevoel dat je een half jaar in Den Haag met politieopgaven werkt en daarna met je neus in het statiegeld zit, dat is geweldig. Maar een vaste rol heeft ook aantrekkingskracht: een team bouwen, echt landen in een organisatie, als MT-lid mede richting bepalen. Dat is óók verleidelijk. Ik zou wel altijd iets ernaast blijven doen. Ik wil de ruimte hebben om het te kunnen combineren met consultancywerk. Dat verrijkt je en houdt je scherp.’
Heeft de nieuwe wet rond zelfstandigheid invloed op jouw werk?
‘Zeker. De Wet DBA zorgt op dit moment voor veel beweging aan twee kanten: bij opdrachtgevers én bij zelfstandigen. Opdrachtgevers in zowel het publieke domein als de commerciële sector zijn merkbaar voorzichtiger geworden. Dat beïnvloedt vraag en aanbod.
Maar ook zzp’ers zelf zijn veel alerter geworden. Interimmers die ik nu bij Verpact aanneem, stellen bijna allemaal vragen over risico’s, omschrijvingen en hoe de Belastingdienst naar hun opdrachten kijkt. Dat was een jaar geleden echt anders. Je ziet dat mensen bewuster nadenken over hun carrièrepad en continuïteit.
Het prettige aan mijn relatie met Herman Rutgers – die al jaren teruggaat – is dat ze een klankbord zijn voor je ontwikkeling en in hoe je je carrièrepad doorloopt. We hebben open gesprekken over vast en interim; beide sporen staan open. Ik waardeer het dat ik daarover met ze kan sparren.
De belangrijkste les? Als zelfstandige moet je lenig blijven. Blijven reflecteren op de markt, blijven bouwen aan je reputatie én openstaan voor nieuwe vormen van werken. Het vak beweegt, dus jij moet meebewegen.’
